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Sua marca é uma maratonista ou um corredor de final de semana?

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Por Fellipe Rinschede

Sou uma pessoa que leva muito a sério a prática de esportes. Não tenho uma sincera paixão pela corrida (venho do tennis e do futebol) mas entendo o porquê das pessoas terem tanto apreço por ela.

Não é sobre percorrer longos trajetos o mais rápido possível. É sobre superar limites, dia após dia, sobre ter dias ruins e dias bons, sobre estar bem o suficiente para conseguir apreciar a paisagem após 8km corridos.

E quando falamos sobre empreender, esse deveria ser o nosso pensamento. Explico:

Em um mercado cada vez mais competitivo, não é o produto que diferencia uma empresa e sim a forma como ela se posiciona. Afinal, quantas marcas você conhece que vendem água mineral ou até mesmo combustível? O que muda, de fato, é o posicionamento que cada uma constrói.

É aí que entra o branding.

Mais do que identidade visual ou design, branding é sobre alinhamento. É quando uma marca encontra sua voz, define seus valores e garante que tudo isso seja comunicado de forma consistente em todos os canais, do digital ao painel rodoviário que você vê todos os dias no caminho para o trabalho. Uma marca bem construída não diz apenas o que faz. Ela demonstra no dia a dia o que acredita.

Quando uma empresa tem clareza sobre quem é, para quem fala e como se comunica, ela deixa de disputar atenção apenas pelo preço ou pelo produto. Ela passa a ser percebida pelo valor. Isso impacta diretamente nos resultados: orçamentos mais altos, negociações mais seguras e menor necessidade de “provar” qualidade a cada novo contato.

Além disso, o branding fortalece não só a relação com o consumidor, mas também com o mercado como um todo. Empresas bem posicionadas atraem talentos, parceiros e oportunidades com mais facilidade. Afinal ninguém quer correr ao lado de quem vai atrapalhar seu desempenho pessoal, certo?

Voltando à singela comparação com a corrida, você que corre sabe: não se começa a correr em uma maratona. Se começa com pouca distância, às vezes até caminhando. Como um grande amigo meu diz: “Toda batalha começa ao levantar da cama, e essa é igual pra todos.”

Em resumo o que quero dizer é que se sua empresa quer ser grande, ela precisa passar por etapas. Para se comunicar não é diferente. Não é sobre encher um instagram com conteúdos iguais aos de outras marcas que fazem aquilo sem entender o porquê. É sobre levantar uma bandeira e construir uma história independente do canal da vez.

E por falar no canal da vez, a inteligência artificial surge como uma ferramenta poderosa, mas não como solução final. Ela acelera processos, ajuda na prototipagem e permite respostas mais rápidas ao que acontece no mundo. Mas nada disso substitui o essencial: estratégia, argumento e posicionamento.

Uma campanha não se sustenta por ter sido feita com tecnologia. Ela se sustenta pelo que diz, pelo que defende e pela forma como se conecta com as pessoas. A IA pode fortalecer uma conversa. Mas não cria, sozinha, uma conversa relevante.

As redes sociais continuam sendo canais importantes, mas já não ocupam o papel central de antes. Hoje funcionam mais como ponto de partida do que como destino final. Experiências presenciais, conexões reais e formatos mais tradicionais de comunicação, por exemplo, tem se mostrado muito mais eficientes, por exemplo.

No fim, branding é sobre consistência e intenção, é entender que marcas não são feitas de pequenos sprints, mas sim de uma maratona que requer uma construção contínua. Como sua marca tem se exercitado?

Fellipe Rinschede Benevides é publicitário, sócio e diretor de criação do Cêpa Studio e da Neonbird Consultoria

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O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos

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Há um paradoxo instalado nas escolas brasileiras. Exigimos do docente formação cada vez mais sofisticada e, simultaneamente, reduzimos sua margem de decisão. O resultado é um profissional altamente demandado, pouco autorizado e valorizado.

Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.

Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.

A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.

Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.

É tentador ler isso como permissividade. É o contrário. Aquele sistema é mais exigente que o nosso, apenas desloca o rigor para a porta de entrada, em vez de distribuí-lo em controles posteriores.

Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.

Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.

Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.

O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.

A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.

Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.

Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.

Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.

*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

 

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