Opinião
Sua empresa realmente faz marketing?
Opinião
Dayane Nascimento
Nem tudo é marketing. E entender isso pode mudar os resultados da sua empresa. É comum ouvir empresários dizendo que precisam “contratar o marketing” quando, na realidade, procuram alguém para administrar as redes sociais, criar anúncios ou produzir conteúdo.
Embora essas atividades sejam importantes, elas representam apenas uma parte do marketing. Confundir essas funções pode parecer apenas um detalhe de nomenclatura, mas costuma gerar desperdício de investimentos e resultados abaixo do esperado.
Essa percepção é reforçada por um levantamento da consultoria Gartner, segundo o qual empresas com elevados níveis de desorganização estratégica são 36% menos propensas a alcançar alto desempenho em marketing e nos resultados do negócio. O estudo indica que, muitas vezes, o problema não está na execução das ações, mas na ausência de uma estratégia capaz de orientar todas elas.
O marketing não é uma ferramenta. É a estratégia que orienta todas as ferramentas. Essa distinção já era defendida por Philip Kotler, considerado um dos principais estudiosos da área. Em Administração de Marketing, ele define marketing como um processo de identificação e atendimento das necessidades humanas e sociais de forma lucrativa.
Em outras palavras, marketing não começa na publicação de um post ou no lançamento de uma campanha. Ele começa muito antes: entendendo o mercado, o comportamento do consumidor, a proposta de valor da empresa e os objetivos do negócio. Quando essa etapa estratégica é ignorada, a comunicação passa a funcionar de forma fragmentada.
A empresa que investe em redes sociais porque “todo mundo está fazendo”, compra mídia paga porque quer vender mais, contrata influenciadores porque virou tendência e reformula sua identidade visual porque acredita que a marca “precisa parecer mais moderna”. São decisões que, isoladamente, podem até ser bem executadas, mas dificilmente constroem um posicionamento consistente.
Não por acaso, Don Schultz, um dos criadores do conceito de Comunicação Integrada de Marketing (Integrated Marketing Communications – IMC), defende que todos os pontos de contato entre empresa e consumidor devem transmitir uma mensagem coerente e alinhada aos objetivos estratégicos da organização. A força da comunicação não está em cada ação individual, mas na capacidade de todas elas trabalharem em conjunto.
Uma analogia simples ajuda a compreender essa diferença. Imagine a construção de um edifício. O pedreiro, o eletricista, o encanador e o pintor exercem funções indispensáveis. No entanto, nenhum deles substitui o projeto arquitetônico. É o projeto que define como cada profissional irá atuar para que o resultado final seja seguro, funcional e coerente. No marketing acontece exatamente o mesmo. Social media, designer, gestor de tráfego, redator, videomaker e assessoria de imprensa são especialistas fundamentais, mas precisam estar conectados por uma estratégia comum.
Esse entendimento também aparece nas organizações que mais se destacam em desempenho. A consultoria Gartner define estratégia de marketing como a disciplina responsável por alinhar todas as atividades de marketing aos objetivos do negócio. A preocupação deixa de ser apenas “o que fazer” e passa a ser “por que fazer”, “para quem fazer” e “como medir o impacto de cada iniciativa”.
Na prática, muitas empresas enfrentam um cenário diferente. Cada fornecedor entrega bem a sua parte, mas ninguém coordena o conjunto. O designer cria peças visualmente atrativas, o social media publica com frequência, o gestor de tráfego otimiza campanhas e a equipe comercial busca novos clientes. Ainda assim, os resultados parecem não acompanhar o esforço.
O problema, muitas vezes, não está na qualidade dos profissionais, mas na ausência de uma direção estratégica que conecte todas essas ações. Essa realidade é especialmente comum em empresas que cresceram rapidamente. À medida que o negócio evolui, surgem novos canais de comunicação, diferentes fornecedores e diversas demandas simultâneas. Sem uma estratégia clara, cada decisão passa a ser tomada de forma reativa, seguindo tendências ou urgências do momento.
Talvez por isso Peter Drucker tenha afirmado que “o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua”. A frase não significa que vender deixa de ser importante, mas que, quando o mercado é compreendido, a proposta de valor é clara e a comunicação é consistente, o cliente percebe naturalmente o valor da empresa. A venda passa a ser consequência de um trabalho estratégico bem executado.
As ferramentas continuarão evoluindo. Novas redes sociais surgirão, formatos de conteúdo serão substituídos e tecnologias baseadas em inteligência artificial transformarão novamente a forma de comunicar. Mas a essência do marketing permanecerá a mesma: compreender pessoas, gerar valor e orientar decisões que aproximem empresas e clientes.
No fim das contas, redes sociais, anúncios, vídeos, eventos e campanhas não são o marketing. São instrumentos. Marketing é a estratégia que faz todos esses instrumentos tocarem a mesma música.
Dayane Nascimento, consultora marketing com formação na UFMT, especialista em economia comportamento pela ESPM/SP e empresária.
Opinião
O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos
Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.
Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.
A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.
Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.
Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.
Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.
Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.
O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.
A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.
Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.
Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.
Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.
*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul
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