Opinião
Impactos da LGPD nas relações de trabalho e empresariais
Opinião
Por Dauto Passare
A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), Lei nº 13.709/2018, trouxe mudanças significativas para a proteção de dados pessoais no Brasil, influenciando diretamente as relações trabalhistas e práticas empresariais.
Antes da LGPD, o tratamento de dados pessoais dos empregados era realizado de forma ampla e pouco regulamentada, muitas vezes sem clareza quanto ao seu uso. Com a vigência da lei, tornou-se obrigatória a adoção de mecanismos claros e transparentes para coleta, armazenamento, compartilhamento e exclusão de dados pessoais.
Nesse contexto, a LGPD estabelece princípios fundamentais como finalidade específica, necessidade, transparência e consentimento (artigo 6º, LGPD), exigindo que empregadores revejam contratos, regulamentos internos e práticas de gestão de pessoas.
Um desafio relevante refere-se ao monitoramento dos empregados. A LGPD exige que empresas revejam suas práticas de vigilância e monitoramento eletrônico, limitando a coleta de dados ao estritamente necessário e justificado para finalidades específicas, como segurança ou produtividade, sob pena de sanções administrativas ou jurídicas.
Do ponto de vista ético, a implementação da LGPD nas relações trabalhistas reforça a dignidade e privacidade do trabalhador. Ao definir claramente os limites para coleta e utilização de informações pessoais, a lei protege o empregado de potenciais abusos decorrentes da manipulação indiscriminada de dados.
Juridicamente, a LGPD trouxe maior clareza e segurança às relações trabalhistas ao definir responsabilidades claras para empregadores e direitos específicos para empregados quanto ao acesso, correção e exclusão de seus dados pessoais, conforme os artigos 17 e 18 da lei. As empresas precisam assegurar a conformidade, criando políticas internas robustas e oferecendo treinamento contínuo para evitar riscos legais e financeiros.
A figura do encarregado pelo tratamento de dados pessoais (DPO – Data Protection Officer) tornou-se fundamental após a LGPD. Esse profissional tem a responsabilidade de supervisionar a conformidade das práticas empresariais, garantir o cumprimento das normas, orientar empregados e gestores sobre práticas adequadas de tratamento de dados e servir como canal de comunicação com a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD).
O DPO deve garantir que os processos de tratamento sejam documentados, auditáveis e alinhados aos princípios legais da proteção de dados, tornando-se um elemento essencial nas estratégias empresariais relacionadas à gestão de dados pessoais dos empregados.
O não cumprimento das exigências da LGPD pode gerar consequências significativas, que vão desde sanções administrativas impostas pela Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD), como multas (artigo 52, LGPD), até processos judiciais trabalhistas por parte dos empregados cujos dados pessoais tenham sido tratados indevidamente.
Além das consequências jurídicas e financeiras, há o risco de danos reputacionais significativos para as empresas. A exposição pública relacionada a incidentes envolvendo a má gestão de dados pessoais pode gerar perda de confiança e impacto direto na imagem das organizações no mercado.
Compreender e aplicar corretamente a LGPD torna-se essencial para o sucesso das organizações, reforçando o compromisso ético e responsável das empresas com seus funcionários e com a sociedade.
*DAUTO PASSARE é advogado e professor universitário
Opinião
O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos
Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.
Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.
A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.
Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.
Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.
Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.
Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.
O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.
A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.
Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.
Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.
Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.
*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul
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