Opinião
IA fala inglês. E você?
Opinião
Por Marcelo Soares
A inteligência artificial derrubou parte das barreiras que dificultavam a comunicação entre pessoas de idiomas diferentes. Em poucos segundos, ferramentas disponíveis no celular conseguem traduzir textos, revisar documentos e interpretar conversas. Essa facilidade, porém, tem alimentado uma falsa conclusão no mercado de trabalho: a de que aprender inglês deixou de ser necessário.
A tecnologia pode traduzir o conteúdo de uma mensagem, mas ainda não substitui a autonomia exigida em uma reunião estratégica, em uma negociação ou em um encontro profissional. Nesses ambientes, comunicar-se não é apenas converter palavras de um idioma para outro. É perceber uma mudança de tom, compreender uma referência cultural, responder a uma pergunta inesperada e sustentar um argumento com segurança.
Essa discussão ganha relevância diante da realidade brasileira. O Índice de Proficiência em Inglês da EF de 2025 colocou o Brasil na 75ª posição entre 123 países e regiões avaliados. Ficamos com 482 pontos, abaixo da média global de 488, e permanecemos na faixa considerada de baixa proficiência. Embora tenha avançado seis colocações em relação ao ano anterior, o resultado mostra que o idioma ainda representa uma barreira para parte expressiva dos profissionais brasileiros.
A chegada da inteligência artificial não elimina essa dificuldade. Em determinadas tarefas, como redigir um e-mail, revisar uma apresentação ou compreender um documento, a tecnologia é uma excelente aliada. O problema começa quando o profissional passa a confundir acesso à tradução com domínio da comunicação.
Em uma reunião internacional, por exemplo, uma tradução pode reproduzir corretamente o sentido geral de uma fala e ainda perder elementos decisivos: ironia, intenção, hesitação, informalidade ou escolha cultural de determinadas expressões. No ambiente corporativo, essas nuances ajudam a interpretar o posicionamento de um cliente, identificar uma objeção e perceber se existe espaço para avançar em uma negociação.
O mesmo ocorre no networking. Congressos, viagens e jantares de negócios são ambientes em que as conexões surgem de maneira espontânea. Mesmo quando a tradução simultânea está disponível, depender integralmente dela pode reduzir a presença do profissional na conversa. Quem domina o idioma consegue reagir, improvisar, demonstrar personalidade e construir confiança sem intermediários.
Há ainda um risco menos evidente, quem não conhece inglês tem dificuldade para avaliar a qualidade da resposta produzida pela própria IA. A ferramenta pode apresentar uma expressão inadequada, ignorar o contexto ou produzir uma informação imprecisa. Sem repertório linguístico, o usuário não consegue identificar o erro e passa a confiar em um conteúdo que não sabe validar.
Isso não significa estabelecer uma disputa entre inteligência artificial e inglês. Ao contrário, o profissional mais preparado será justamente aquele que conseguir combinar as duas competências. A IA pode apoiar o aprendizado, ampliar o vocabulário, simular conversas e oferecer agilidade. O conhecimento do idioma, por sua vez, permite analisar os resultados, fazer escolhas e preservar a intenção de quem se comunica.
Essa combinação está alinhada às transformações do mercado. O Relatório sobre o Futuro dos Empregos 2025, do Fórum Econômico Mundial, aponta que 86% dos empregadores esperam que a inteligência artificial e as tecnologias de processamento de informações transformem seus negócios até 2030. O mesmo levantamento destaca que habilidades humanas, como liderança, colaboração, pensamento criativo, flexibilidade e capacidade de influência, continuarão essenciais.
A inteligência artificial não decretou o fim do inglês. Apenas tornou mais evidente a diferença entre receber uma tradução e estar verdadeiramente preparado para uma oportunidade.
A IA pode falar por você. Mas, quando estiver em jogo a sua carreira, ainda será melhor falar por si mesmo.
*Marcelo Soares é especialista em carreiras globais, professor de inglês e CEO da Becourse escola de idiomas.
Opinião
O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos
Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.
Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.
A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.
Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.
Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.
Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.
Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.
O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.
A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.
Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.
Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.
Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.
*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul
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