Opinião
Arefloresta completa 22 anos e projeta Mato Grosso como potência florestal sustentável
Opinião
*Por Glauber Silveira
Criada em agosto de 2002, a Associação dos Reflorestadores de Mato Grosso (Arefloresta) nasceu com a missão de reunir produtores, indústrias e prestadores de serviços do setor florestal. No início dos anos 2000, o estado já contava com mais de 100 mil hectares de florestas plantadas, especialmente de teca, mas faltava organização e articulação política. Pioneiros, como Haroldo Klein e Fausto Takizawa, lideraram o movimento de união para fortalecer políticas públicas, abrir mercados e fomentar a sustentabilidade.
Ao longo de duas décadas, a entidade ampliou seu escopo de atuação, conectando produtores a empresas de assistência técnica, viveiros de mudas clonais e indústrias consumidoras de biomassa. Um marco para este setor foi a criação, em parceria com a Secretaria Estadual do Meio Ambiente (Sema), do plano de suprimento sustentável, que obriga grandes consumidores, como frigoríficos, cervejarias, lavanderias industriais, entre outros, a declararem oficialmente a origem da biomassa a ser usada no período de cinco anos.
De acordo com o Instituto Mato-grossense de Economia Agropecuária (Imea), o estado possui cerca de 129 mil hectares de eucalipto e 68 mil hectares de teca plantados. Com isso, Mato Grosso posiciona-se como o maior produtor de teca do Brasil.
Atualmente, Mato Grosso exporta madeira de reflorestamento para 61 países em cinco continentes, o que reforça a relevância econômica do setor de florestas plantadas. As exportações ampliam a presença do agronegócio estadual no exterior, geram empregos e movimentam a renda tanto no campo quanto nas cidades.
O estado também reúne condições únicas para o desenvolvimento florestal. O custo para plantar e manter um hectare de eucalipto durante um ciclo de seis anos varia de R$ 16 mil a R$ 20 mil, o que significa que um projeto de mil hectares exige investimentos próximos a R$ 20 milhões. Por isso, o planejamento de mercado e a segurança jurídica são fundamentais para atrair novos investidores.
Os negócios a partir do reflorestamento são positivos também para os cofres públicos. Somente em 2022, o setor de base florestal recolheu R$ 66,2 milhões em impostos para a Fazenda estadual.
Para os próximos anos, a Arefloresta planeja expandir sua base de associados, incluindo instituições financeiras e investidores internacionais, além de se consolidar como plataforma de créditos de carbono. Nosso foco também inclui a internacionalização da produção, o fortalecimento da cadeia de biomassa e o incentivo à adoção de tecnologias que aumentem a produtividade, reduzindo custos.
Nosso objetivo é transformar Mato Grosso em referência nacional e global de reflorestamento sustentável, com segurança jurídica, desenvolvimento econômico e respeito ambiental. Com 22 anos de história, a Arefloresta reafirma seu compromisso em conectar produtores a consumidores conscientes e preparar o estado para um futuro de crescimento verde.
*Glauber Silveira é vice-presidente da Arefloresta, empresário do setor florestal e defensor de políticas públicas voltadas ao desenvolvimento sustentável do agronegócio brasileiro.
Opinião
O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos
Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.
Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.
A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.
Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.
Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.
Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.
Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.
O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.
A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.
Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.
Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.
Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.
*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul
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