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Além do placar: uma leitura sistêmica da derrota da Seleção Brasileira

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A eliminação da Seleção Brasileira diante da Noruega despertou inúmeras análises. Houve quem apontasse falhas táticas, quem responsabilizasse jogadores, comissão técnica ou decisões específicas da partida. Tudo isso faz parte do debate esportivo. No entanto, como mentora sistêmica, escolho olhar para além do placar.

Na visão sistêmica, nenhum resultado nasce de um único momento. O placar é apenas a manifestação visível de um processo muito mais amplo, construído por relações, escolhas, liderança, comunicação, cultura e pela forma como cada integrante ocupa o seu lugar dentro do sistema.

Essa perspectiva nos convida a compreender que o sistema é sempre maior do que o indivíduo.

Podemos admirar talentos extraordinários. O Brasil sempre revelou jogadores capazes de decidir partidas e inspirar gerações. Mas, por maior que seja o talento individual, ele dificilmente sustenta resultados quando o coletivo perde sua conexão, sua confiança e sua capacidade de atuar como um único organismo.

Outro aspecto importante é compreender que o resultado nunca nasce no último minuto de jogo.

Ele começa a ser construído muito antes do apito inicial. Surge na preparação, na clareza dos papéis, na qualidade da liderança, no ambiente emocional da equipe, na confiança entre seus integrantes e na forma como cada decisão fortalece — ou enfraquece — o sistema.

Essa é uma realidade que ultrapassa o esporte.

Nas empresas, equipes altamente qualificadas também podem apresentar resultados inferiores quando falta alinhamento. Nas famílias, muitas vezes o conflito visível é apenas o reflexo de dinâmicas mais profundas que permaneceram invisíveis durante anos. Em qualquer organização humana, os resultados são consequência do funcionamento do sistema.

Há ainda um terceiro aprendizado.

Na perspectiva sistêmica, toda derrota carrega uma informação valiosa. Ela revela aspectos que permaneciam ocultos durante as vitórias. Em vez de buscar culpados, torna-se mais produtivo perguntar: o que este resultado veio mostrar? O que ainda não foi visto? O que precisa ser transformado para que um novo resultado possa emergir?

Essa mudança de olhar altera completamente a qualidade das decisões futuras.

Enquanto a busca por culpados tende a fragmentar equipes e fortalecer julgamentos, a busca pela compreensão fortalece a consciência, o aprendizado e a evolução coletiva.

Independentemente da nacionalidade do treinador, dos nomes em campo ou das circunstâncias da partida, existe um princípio que permanece verdadeiro: nenhuma liderança produz resultados sozinha. O treinador exerce um papel essencial ao oferecer direção, estratégia, organização e desenvolvimento do grupo. Porém, o desempenho final sempre será consequência da interação entre liderança, atletas, comissão técnica, cultura, preparação e contexto.

Por isso, reduzir uma derrota a uma única pessoa significa simplificar uma realidade muito mais complexa.

Talvez a maior contribuição da visão sistêmica seja justamente essa: trocar a pergunta “Quem errou?” por uma pergunta muito mais poderosa:

O que este sistema está tentando revelar?

Quando aprendemos a fazer essa pergunta, deixamos de olhar apenas para o futebol.

Passamos a compreender empresas, famílias, organizações e a própria vida com mais consciência, menos julgamentos e maior capacidade de transformação.

Porque toda mudança consistente começa quando conseguimos enxergar além do óbvio.

 

Por Simone Bernardino, Mentora de Empresários, idealizadora do Tour Semear

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O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos

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Há um paradoxo instalado nas escolas brasileiras. Exigimos do docente formação cada vez mais sofisticada e, simultaneamente, reduzimos sua margem de decisão. O resultado é um profissional altamente demandado, pouco autorizado e valorizado.

Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.

Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.

A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.

Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.

É tentador ler isso como permissividade. É o contrário. Aquele sistema é mais exigente que o nosso, apenas desloca o rigor para a porta de entrada, em vez de distribuí-lo em controles posteriores.

Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.

Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.

Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.

O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.

A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.

Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.

Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.

Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.

*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

 

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