Opinião
A força de um projeto que cresceu com a cidade
Opinião
Por José Flávio Alves Jr.*
Várzea Grande, tantas vezes tratada como coadjuvante na dinâmica metropolitana, mostra hoje maturidade, identidade e ambição para ocupar um novo lugar. O Várzea Grande Shopping acompanhou essa evolução desde o início e, em alguma medida, ajudou a impulsioná-la. Há dez anos, quando o empreendimento abriu as portas, a cidade já demonstrava que precisava de um espaço alinhado ao seu ritmo e à sua força econômica.
Com o passar do tempo, ficou evidente que a demanda ia além das compras. O varzeagrandense buscava um ponto de apoio completo, capaz de integrar serviços, trabalho, convivência, cultura e segurança sem exigir deslocamentos constantes. A transformação em complexo multiuso nasce dessa leitura precisa do território e da compreensão de que um shopping bem gerido funciona como um organismo vivo: sempre em movimento, sempre em adaptação.
Pensar e operar um equipamento assim exige método e sensibilidade. Atrás das portas fechadas, a rotina segue com manutenção, limpeza, logística, segurança e preparação contínua. Esse trabalho silencioso sustenta a experiência que o público encontra todos os dias. Essa visão de gestão, baseada em conexão com as pessoas e disciplina operacional, orientou cada etapa da evolução do empreendimento.
O reconhecimento recebido no Prêmio Abrasce em 2025, que destacou o shopping como o primeiro complexo multiuso de Mato Grosso, apenas formaliza o que a cidade já percebia: Várzea Grande tem densidade urbana e potencial econômico para sustentar projetos estruturantes. Integrar saúde, lazer, serviços, negócios e convivência não é mais tendência; é infraestrutura essencial para acompanhar o crescimento da região.
Essa trajetória reforça uma convicção central: cuidar das pessoas é cuidar do negócio. Investir na qualificação dos lojistas, fortalecer parcerias e incentivar novos formatos melhora a experiência do cliente e fortalece todo o ecossistema do empreendimento. Nada disso se constrói sozinho. Cada avanço só é possível porque há um time comprometido, lojistas engajados e uma comunidade que reconhece valor no espaço.
O aniversário de 10 anos do Várzea Grande Shopping, não encerra um ciclo. Consolida uma escolha. O complexo multiuso representa a resposta prática a uma demanda que sempre existiu: um endereço capaz de concentrar oportunidades, resolver rotinas e acompanhar a cidade em seu processo de transformação. Um espaço que reflete a identidade da cidade e avança junto com ela.
*José Flávio Alves Jr. é superintendente do Várzea Grande Shopping e coordenador da Abrasce Mato Grosso
Opinião
O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos
Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.
Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.
A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.
Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.
Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.
Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.
Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.
O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.
A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.
Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.
Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.
Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.
*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul
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