Opinião
A confiança também é uma obra pública
Opinião
Por Rodrigo de Arruda e Sá*
Toda decisão tomada por um administrador público deveria ser precedida de uma pergunta muito simples: isso facilita ou dificulta a vida do cidadão? Essa talvez seja a forma mais objetiva de avaliar a qualidade de uma política pública.
Quando o Estado simplifica procedimentos, reduz burocracias e oferece previsibilidade, fortalece a confiança da população; quando cria obstáculos desnecessários, produz exatamente o efeito contrário.
Costuma-se pensar que uma cidade é construída apenas com concreto, asfalto e edifícios. Esses elementos são importantes, mas não suficientes. As cidades mais prósperas são aquelas onde existe confiança: confiança para investir, para empreender, para comprar um imóvel, para abrir uma empresa e para planejar o futuro sem receio de mudanças inesperadas nas regras do jogo.
Essa confiança nasce da previsibilidade. O comerciante investe quando acredita que conseguirá trabalhar sem interrupções permanentes. O empresário amplia seus negócios quando percebe estabilidade nas decisões do poder público, e a família compra um terreno quando tem segurança de que as regras não mudarão no meio do caminho.
Em qualquer economia saudável, confiança é um ativo tão importante quanto infraestrutura.
Recentemente, Cuiabá já demonstrou que é possível avançar nessa direção. A implantação do Balcão Único prometeu reduzir o tempo para abertura de empresas, que antes podia chegar a 24 dias, para cerca de 15 minutos, um exemplo de como a desburocratização aproxima o poder público da realidade de quem produz e empreende. Esse é o caminho que toda administração pública deveria seguir.
O problema surge quando essa lógica não orienta todas as decisões da administração. Em alguns momentos, o cidadão percebe um movimento contrário, marcado por novas restrições e insegurança jurídica.
Obras executadas em horários de grande movimento, sem planejamento para reduzir os impactos sobre o trânsito e o comércio, alterações repentinas nas regras urbanísticas, como a suspensão da aprovação de loteamentos com terrenos inferiores a 200 metros quadrados, e decisões que aumentam a incerteza de quem pretende investir produzem exatamente o efeito oposto ao esperado.
Em todos esses casos, a pergunta deveria ser sempre a mesma: essa medida facilita ou dificulta a vida das pessoas?
Como contador e empresário, aprendi que a confiança também possui valor econômico. Ela não aparece nos balanços financeiros, mas influencia cada decisão de investimento, cada contratação de funcionário e cada novo empreendimento.
Quando o ambiente institucional transmite estabilidade e respeito ao cidadão, o capital circula com mais facilidade, os negócios prosperam e toda a cidade cresce.
Facilitar a vida das pessoas não significa abrir mão do planejamento nem da fiscalização. Significa compreender que o Estado existe para servir ao cidadão, e não para testar sua paciência.
Uma boa administração organiza, orienta e fiscaliza, mas evita criar barreiras que poderiam ser substituídas por soluções mais inteligentes e eficientes.
Cuiabá precisa continuar modernizando sua gestão. Isso significa ampliar a desburocratização, planejar melhor as obras, oferecer regras claras e estáveis e colocar o cidadão no centro de cada decisão administrativa.
Antes de editar um decreto, interditar uma avenida ou criar uma nova exigência, a Prefeitura deveria fazer uma pergunta muito simples: essa medida facilita ou dificulta a vida das pessoas? Se a resposta for “dificulta”, provavelmente ainda não é a melhor decisão.
No fim das contas, a confiança também é uma obra pública. Ela não se inaugura com placas nem se mede em quilômetros de asfalto, mas produz efeitos muito mais duradouros. Uma cidade onde o cidadão confia em suas instituições é uma cidade onde as pessoas permanecem, investem, trabalham e constroem o futuro. Talvez esse seja o maior legado que qualquer administração possa deixar.
*RODRIGO DE ARRUDA E SÁ é contador, bacharel em Direito, empresário e ex-vereador de Cuiabá
Opinião
O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos
Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.
Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.
A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.
Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.
Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.
Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.
Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.
O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.
A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.
Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.
Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.
Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.
*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul
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