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CDL Cuiabá e a política do ganha-ganha

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Júnior Macagnam*

Dezembro chegou nos dando a grande oportunidade de colocarmos em prática todo o potencial de ação da CDL Cuiabá. Como uma das mais antigas entidades representativas da classe empresarial da cidade, temos como missão defender (e fomentar) a economia formal na capital, articulando políticas públicas, propondo soluções para problemas comuns e estimulando o diálogo com empresários, Poder Público e sociedade.

Na semana passada, iniciamos a campanha “Natal Premiado”, que realizamos em parceria com o Governo do Estado, via Sedec, pela quarta vez. O objetivo é simples: estimular a venda em comércios formais não apenas de Cuiabá, mas de outros 13 municípios do vale do Rio Cuiabá. A divulgação da iniciativa é custeada com recursos do governo e os cerca de 600 empresários bancam os mais de R$ 200 mil em prêmios que serão sorteados para os consumidores finais.

A parceria garante, de um lado, arrecadação para os cofres estaduais, aquecimento nas vendas, comissões para os comerciários e prêmios para o valoroso cliente. É um espírito de ganha-ganha que gostamos de cultivar.

Já nesta semana, lançamos o Observatório das Obras, uma plataforma em que você pode acompanhar o status de cada uma das grandes intervenções urbanas na nossa cidade atualmente em curso. Com um clique no www.cdlcuiaba.com.br, é possível saber para onde vão as obras do BRT, do Complexo Leblon, da Águas Cuiabá e da CS Mobi. Isso dá previsibilidade para o empresário, que pode se organizar conforme o ritmo de cada empreendimento, e um pouco mais de segurança pro cidadão, que também é afetado pelos canteiros de obras.

O Observatório é uma iniciativa da CDL Cuiabá inicialmente pensada pra ajudar as empresas, que estão sendo afetadas pelas obras na cidade. Mas tem sua validade também para a população. Mais um exemplo do espírito de ganha-ganha que perseguimos, porque realmente acreditamos que, quando estimulamos o desenvolvimento empresarial em Cuiabá, estamos contribuindo para o fomento de uma cidade mais próspera e melhor para se viver.

Incentivar o empreendedorismo formal, que gera emprego, recolhe impostos e distribui renda, está na nossa razão de ser. É para isso que a CDL Cuiabá foi criada, há 52 anos. Quando esse incentivo vem acompanhado de uma função social, reforçamos ainda mais o nosso propósito de unir forças para transformar Cuiabá numa cidade melhor para se viver e empreender.

“Dentro de casa”, também temos motivo para comemorar. Entregamos a primeira etapa da reforma da nossa sede no centro da cidade – antes do prazo previsto. O térreo foi totalmente remodelado, melhorando a qualidade no ambiente organizacional e ofertando mais conforto para quem nos visita. Instituímos o “Efeito Líder”, um programa de treinamento para lideranças do comércio cuiabano, que superou as expectativas. Foram três turmas com lista de espera para o próximo ano.

Nem tudo está ‘resolvido’. Ainda temos uma pauta de atuação extensa, em que a defesa da segurança jurídica, a busca por um ambiente de negócios mais propício para o empreendedorismo, a revitalização do centro histórico, a educação financeira da população e a construção de uma visão de futuro para nossa cidade guiam nossas ações.

Para isso, fazemos estudos de mercado, ouvimos nossos associados, dialogamos com o Poder Público e propomos soluções. Essa, para nós, é a verdadeira política de classe, que nos orgulhamos de fazer. Aquela em que um setor apresenta suas demandas, negocia possíveis alternativas com todos os envolvidos e senta para construir uma nova realidade, exercitando a cidadania e agindo de forma democrática.

Voltados para essa política do ganha-ganha, fechamos dezembro e nos preparamos para 2026, cientes do papel político-classista da CDL Cuiabá. Uma entidade coordenada por empresários voluntários que, como todo bom cuiabano, quer dias melhores para a cidade. Que venha 2026.

*Júnior Macagnam é empresário da moda há mais de 20 anos e atualmente preside a Câmara de Dirigentes Lojistas de Cuiabá (CDL Cuiabá)

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O professor brasileiro presta contas demais e decide de menos

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Há um paradoxo instalado nas escolas brasileiras. Exigimos do docente formação cada vez mais sofisticada e, simultaneamente, reduzimos sua margem de decisão. O resultado é um profissional altamente demandado, pouco autorizado e valorizado.

Os números descrevem a dimensão do problema. No Global Teacher Status Index, levantamento da Varkey Foundation conduzido em 35 países, o Brasil aparece na última posição em valorização docente. Apenas 9% dos brasileiros acreditam que os alunos respeitam seus professores.

Os indicadores posteriores não corrigem o diagnóstico. O Relatório Global sobre Professores, da Unesco, aponta que apenas 5% dos jovens brasileiros de 15 anos manifestam interesse pela docência. Entre 2009 e 2021, a proporção de professores com menos de 24 anos caiu 42%, enquanto a de profissionais acima de 50 cresceu 109%. Não estamos diante de uma crise de percepção. Estamos diante de uma crise de sucessão.

A causa costuma ser atribuída à remuneração. A remuneração é parte do problema, mas não o explica sozinho. O que corrói a profissão, silenciosamente, é a suspeita permanente.

Em mais de uma década de imersões em sistemas educacionais estrangeiros, observei o funcionamento inverso. Na Finlândia, a formação docente exige mestrado e a seleção admite cerca de um décimo dos candidatos. Não há inspeção nacional das escolas nem avaliação formal individualizada dos professores. A arquitetura do sistema parte de um pressuposto: quem foi rigorosamente formado não precisa ser vigiado.

É tentador ler isso como permissividade. É o contrário. Aquele sistema é mais exigente que o nosso, apenas desloca o rigor para a porta de entrada, em vez de distribuí-lo em controles posteriores.

Aqui, exigimos várias camadas de prestação de contas: registros, relatórios, justificativas, protocolos de comprovação. O docente passa boa parte de sua jornada demonstrando que trabalhou, em detrimento do tempo dedicado a trabalhar.

Não defendo a ausência de accountability. Dirijo instituições e sei que indicadores, metas e transparência são inegociáveis. Defendo que ela se dirija ao projeto pedagógico, e não à competência individual de quem já foi contratado justamente por possuí-la.

Existe alternativa metodológica, e ela já está em uso. Trata-se do Barômetro de Pais, instrumento de escuta sistematizado pela consultora educacional Ayla Huovi a partir de práticas finlandesas de gestão escolar.

O funcionamento é simples e a inversão que ele provoca é profunda. As perguntas dirigidas às famílias são formuladas pelos próprios professores, e não pela direção ou pela área de comunicação. As respostas são consolidadas em um conjunto reduzido de eixos direcionadores, que passam a orientar as decisões pedagógicas do período seguinte. E o resultado retorna às famílias, acompanhado do que será feito a partir dele. A sensação que a família já foi ouvida, diminui a recorrência de intromissões ao longo do período.

A diferença em relação a uma pesquisa de satisfação convencional é a natureza e o objetivo. A pesquisa de satisfação mede a percepção sobre o serviço prestado e, quase sempre, individualiza responsabilidades. O barômetro produz diagnóstico institucional. Ele não pergunta se o professor agrada; pergunta o que a escola precisa enxergar. Quando quem conhece a sala de aula define o que investigar, a escuta deixa de ser gestão de reclamações e passa a alimentar política pedagógica.

Aplicamos o método em nossas escolas e o efeito mais nítido não recaiu sobre as famílias, mas sobre a equipe. O professor que formula a pergunta assume a autoria da resposta. Ele deixa de ser objeto do levantamento e passa a ser seu condutor.

Isso reposiciona a relação com os pais. A confiança das famílias nasce de perceber que o professor detém autoridade técnica reconhecida por seus gestores. Quando a escola trata o docente como executor, a família o trata como prestador de serviço.

Reverter esse quadro é decisão de governança, não de discurso. Passa por selecionar melhor, formar continuamente, remunerar de forma compatível e sustentar publicamente as decisões pedagógicas de quem está em sala.

*Márcia Amorim Pedr’Angelo é psicopedagqoga, fundadora das escolas Toque de Mãe e Unicus, e coordenadora da Unesco para a Educação em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

 

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